Et si vous mettiez AB InBev en bière?

 « Réunir les gens pour un monde meilleur » : telle est la devise d’AB InBev, plus grand brasseur de la planète. Pourtant, en coulisses, le slogan ne colle pas à la pratique. Retour en cinq points sur l’histoire de cette multinationale. De quoi vous ouvrir les yeux et, peut-être, changer vos habitudes d’achat.

Romain GELIN, chercheur au GRESEA | romain.gelin@gresea.be

Tripel Karmeliet, Ginette, Corona, Stella Artois, Hoegarden, Leffe, Jupiler, Kwak, Belle-Vue… Autant de marques vendues en Belgique et fabriquées par AB InBev. 

AB InBev… Vous connaissez au moins de nom. Le groupe de Leuven est le plus grand brasseur de la planète. Il est présent dans cinquante pays, il vend plus de 27 % des bières écoulées dans le monde, il emploie  quelque 172 000 personnes pour une valeur en bourse de 243 milliards d’euros fin 2019.

Parmi ses actionnaires : Alexandre Van Damm, première fortune de Belgique, et les familles historiques belges Piedbœuf, De Spoelberch, de Mévius. Mais aussi Jorge Paulo Lemann, l’homme le plus riche du Brésil, et la famille multimilliardaire colombienne Santo Domingo. Et enfin la firme américaine Altria (ex-Phillip Morris). 

Les actionnaires belges et brésiliens contrôlent le groupe à hauteur de 45 % et la gestion est assurée par le Brésilien Carlos Brito (lire encadré). 

Avant de consommer l’une des 500 bières commercialisées par AB InBev, voici cinq éléments qu’il n’est peut-être pas inutile d’avoir en tête.

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1. Des restructurations à la pelle

La réussite d’AB InBev est avant tout une histoire d’acquisitions et de rachats de groupes déjà localement implantés, plus qu’une success story liée l’innovation ou à une quelconque stratégie de gestion. Chacune de ces acquisitions a donné lieu à des centaines, voire des milliers de licenciements. 

L’histoire débute dans les années 1960. Jupiler (brasserie Piedbœuf) et Stella Artois sont alors les deux principales bières vendues en Belgique. En 1987, les deux brasseurs fusionnent, donnant naissance à Interbrew, qui entame une vague de rachats en Belgique et en Europe. De 1991 à 2015, le groupe acquiert une trentaine de brasseurs dans 30 pays et réalise d’importantes économies d’échelle. 

Les fusions-acquisitions les plus marquantes sont celle avec le brésilien Ambev en 2004 (Interbrew prend alors le nom d’Inbev) et celle avec l’américain Anheuser-Busch en 2008 (Inbev devient AB-Inbev). Suit le regroupement avec le brasseur sud-africain SAB Miller, alors 2^e brasseur mondial, en 2016. Cette dernière acquisition, d’un montant de 96 milliards d’euros, est d’ailleurs la troisième plus importante de l’histoire, tous secteurs confondus. 

À chacune de ces étapes correspond un « dégraissage ». Après 2004, quelques centaines de licenciements ont lieu en Belgique. En 2008, Anheuser-Busch se sépare de 10 % de ses effectifs. En 2010, ce sont 270 travailleurs qui sont licenciés en Belgique et en Allemagne (10 % de l’emploi). En 2016, au moment du regroupement avec SAB, le groupe annonce vouloir réduire ses effectifs de 3 % (soit 5 500 travailleurs), notamment au siège londonien de SAB. Bien qu’il soit difficile d’en dresser une liste exhaustive, ce sont des dizaines de milliers d’emplois qui ont été supprimés depuis trois décennies.

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2. Des consommateurs sous surveillance 

La stratégie de domination d’AB-Inbev s’appuie sur plusieurs ingrédients, dont l’élargissement de sa gamme. Car face au tassement des ventes et à l’engouement croissant des consommateurs pour les bières artisanales, il n’est plus question pour le brasseur de vendre seulement des pils. Cette diversification passe par le Big Data. La multinationale a ainsi acquis le site Ratebeer.com, où les amateurs de bières peuvent donner des notes à leurs boissons préférées. Le géant de la bière capte ainsi des données sur les utilisateurs pour affiner son marketing, voire acquérir des brasseurs en vogue.

Dans la même logique, la firme belgo-brésilienne a acquis la société Weissbeerger, qui installe des appareils de mesure dans les débits de boissons. L’idée, là encore, est de pouvoir suivre au plus près l’évolution des habitudes des clients. 

Enfin, AB-Inbev a lancé ZX Venture, un fonds d’investissement. Son but : saisir les occasions qui se présentent en matière d’acquisition et de croissance dans la bière mais également dans les boissons non alcoolisées, « naturelles » ou énergisantes, les hard seltzers (des « sodas alcoolisés »), les vins aromatisés ou les spiritueux. Autant de segments en forte progression.

La stratégie de domination d’AB-Inbev passe également par l’extension géographique. Problème : les marchés traditionnels de la bière, en Europe et en Amérique du Nord, stagnent. Pour maintenir une croissance des ventes, les multinationales de la bière tentent donc de s’implanter là où la consommation et les classes moyennes croissent. Les grandes fusions d’Inbev visaient spécialement ces cibles : d’abord avec Ambev, leader en Amérique latine, puis avec SAB Miller, très présent dans les pays émergents, comme l’Inde, et en Afrique. Une fusion qui a aussi permis au groupe de se renforcer en Chine et dans plusieurs pays sud-américains où SAB était déjà présente. 

3. Des producteurs sous pression   

Le malt d’orge – soit la céréale d’orge germée et cuite – constitue la principale matière première de la bière. AB-InBev est le premier producteur de malt du monde (9,5 %), devant le groupe français Soufflet (8,7 %), puis Malteurope (7,9 %), suivis du négociant de matières premières Cargill (7,5 %). 

Une position qui en fait l’un des plus importants acheteurs d’orge de la planète (5 millions de tonnes en 2015), ce qui lui donne un poids considérable pour négocier le prix d’achat des céréales, auprès de 25 000 producteurs. Exemple : après la fusion avec SAB, AB-Inbev a déclaré pouvoir réaliser 1,4 milliard de dollars d’économies, dont 25 % sur les achats, notamment de matières premières. Les fusions ne visent donc pas seulement à absorber la concurrence, mais aussi à peser dans les négociations commerciales. 

Autre exemple : en mai 2018, les producteurs d’orge sud-africains ont déposé une plainte contre AB-Inbev auprès des autorités de la concurrence. Le groupe, qui achète entre 85 et 90 % de l’orge brassicole du pays, avait unilatéralement décidé de revoir sa méthode de calcul des prix, en défaveur des producteurs. Il ne s’agissait pas de la première décision visant les fournisseurs. En 2009, le brasseur avait déjà imposé un allongement des délais de paiement à ses fournisseurs, en les portant de 30 à 120 jours.

Encore ceci : en 2019, le groupe a été condamné par l’Union européenne à une amende de 200 millions d’euros pour abus de position dominante. AB-Inbev empêchait en effet les distributeurs belges de s’approvisionner aux Pays-Bas, où la Jupiler est vendue moins cher. Bref, si les pratiques du géant de la bière ont pu léser les producteurs de matières premières, elles affectent également le consommateur, notamment en Belgique.

4. Des cultures manipulées et uniformisées

Acteur influent dans la production agricole, le géant de la bière prône la modélisation et l’uniformisation des cultures. AB‑Inbev a ainsi lancé Smart Barley, un programme d’accompagnement des céréaliers et des agriculteurs. Objectif : avec l’aide de ses propres agronomes, les orienter dans le choix des semences, des intrants utilisés et des méthodes de gestion des cultures. 

Dans ce cadre, AB-Inbev a conclu des accords avec plusieurs acteurs des technologies du vivant et du Big Data. Citons le partenariat avec Agrible, qui fournit aux agriculteurs des logiciels de modélisation des cultures et d’analyse prédictive. 

Le géant de la bière s’est aussi lié avec Benson Hill’s Crop, une entreprise soutenue financièrement par GV (ex-Google Venture), un fonds de placement investissant dans les nouvelles technologies. Benson Hill’s Crop développe, elle, de nouvelles variétés d’orge, à l’aide de CRISPR, une technique d’édition du génome. 

En 2014, AB‑Inbev avait entamé une collaboration avec Syngenta – le « Monsanto suisse » acquis par ChemChina en 2017 – pour les mêmes raisons : proposer des variétés d’orge plus productives, résistantes à la chaleur et à la sécheresse. Le brasseur n’en est pas à son coup d’essai. En 2007, un rapport de Greenpeace avait déjà épinglé le groupe pour son utilisation de riz génétiquement modifié aux États-Unis – le Bayer LL 601 – dans la fabrication de la Budweiser.

Tout en s’appropriant des données sur les sols et les cultures sur cinq continents, AB-Inbev promeut ainsi des pratiques d’agriculture intensive, basées sur la technologie et les croisements génomiques réalisés en laboratoire. Il s’agit de s’assurer un approvisionnement en matières premières dans les volumes souhaités, en imposant progressivement des standards agricoles pour une qualité d’orge garantissant à la bière de conserver le même goût, à moindre coût. 

Dans sa communication, AB-Inbev utilise ce type de programme pour verdir son image, par exemple lorsqu’elle met en avant ses activités de recherche et ses mesures pour réduire sa consommation d’eau (pour produire un litre de bière, il faut 3 à 4 litres d’eau). Or, sur l’ensemble de la chaîne, 90 % de l’eau utilisée est en fait consacrée à la culture de l’orge.

5. Des impôt à zéro et des dividendes à gogo

Comme d’autres multinationales, AB-Inbev tente d’échapper au maximum à l’impôt. Au niveau belge, le taux d’imposition sur les bénéfices estimé du groupe est ainsi de 0,15 % sur la période 2006-2017^[1]. C’est 220 fois moins que le taux légal ! 

Pour atteindre un tel degré d’optimisation fiscale, toutes les ficelles à disposition sont utilisées, des intérêts notionnels aux prix de transfert^[2]. Exemple : le fisc belge réclamait près de 30 millions d’euros d’impôts à AB‑Inbev pour 2011 et 2012. Le groupe a bénéficié du système des « excess profit rulings », des accords directement négociés avec l’administration fiscale. La centrale d’achat internationale était alors exonérée à 80 % de l’impôt sur ses bénéfices. La justice belge a finalement donné raison à AB-Inbev en juin 2019 dans cette affaire. Mais l’Union européenne enquête toujours sur ces mêmes rulings, dont le géant brassicole et des dizaines d’autres multinationales ont bénéficié.

En Inde, AB‑Inbev s’est également vu interdire pendant trois ans la vente de ses boissons dans la ville de New Dehli. Il est reproché à SAB Miller d’avoir dupliqué des codes-barres afin d’éluder certaines taxes. Toujours en Inde, le groupe est sous le coup d’une autre enquête: il est soupçonné d’entente avec d’autres brasseurs sur les prix de vente.

AB-Inbev est également connu pour sa généreuse politique de dividendes. Les actionnaires sont en effet grassement rémunérés quels que soient les résultats de l’entreprise. Entre 2008 et 2018, le groupe a distribué plus de 56 milliards d’euros à ses actionnaires, trois fois plus que les 17 milliards d’euros d’impôts payés sur la même période au niveau mondial.

En 2008, et de 2016 à 2018, AB‑Inbev a même distribué plus de dividendes qu’il n’avait réalisé de bénéfices^[3].

Carlos Brito et ceux « qui ne font rien ».

À la suite de la fusion avec Ambev (2004), les actionnaires sud-américains imposent le brésilien Carlos Brito comme PDG du groupe. Ce dernier jouit d’une réputation de « tueur de coûts » et n’hésite pas à procéder à des licenciements massifs lorsque la course au profit et les actionnaires l’imposent.

Son salaire annuel se chiffre à 1,43 million d’euros – hors partie variable en actions, qui s’élève à plus de 5 millions d’euros certaines années. Le groupe lui a même attribué un bonus exceptionnel de 80 millions d’euros après la fusion avec Anheuser-Busch (2008), pendant les restructurations. Une manière de le récompenser de ses bons et loyaux services ? 

Carlos Brito est également connu pour ses interventions fracassantes, comme devant les cadres d’AB-Inbev en 2008, à qui il avait déclaré: « Dans toutes les entreprises, il y a 20 % des personnes qui dirigent, 70 % qui suivent et 10 % qui ne font rien […] Ces 10 %, il faut s’en débarrasser. Ils ne sont jamais contents et se plaignent tout le temps. »

INFOGRAPHIE

^[1] Gresea Echos n°99, Les multinationales en Belgique. Contre‑rapport annuel. Juillet-Septembre 2019. 

^[2] Un mécanisme qui consiste à surfacturer ou sous-facturer certains biens ou services entre les différentes filiales d’un groupe, de manière à centraliser les profits là où les taux d’imposition sont les plus faibles.

^[3]Source : mirador-multinationales.be , fiche AB‑Inbev