Exki, la chaîne belge de restos pour gens pressés, fut l’une des premières du genre à valoriser le bio et les légumes de saison. Après des années de croissance, elle vient d’éviter la faillite grâce à une levée de fonds. Mais, alors que deux de ses trois actionnaires ont quitté l’entreprise, ses engagements éthiques sont de plus en plus flous.
Clémence Dumont – journaliste
Cet article est publié dans le 21° numéro de Tchak (printemps 2025). Vous allez pouvoir le lire en accès libre. En échange, on vous demande juste un petit truc (voir au bas de cet article).
Sauvée, la chaîne de restos « natural, fresh and ready » ! Après avoir accumulé les dettes et frôlé la faillite, Exki est parvenue fin janvier à lever 15 millions d’euros pour se préparer « à une nouvelle ère de croissance et d’innovation », selon les termes de son communiqué de presse. Une somme qui s’ajoute au prêt de 12,5 millions d’euros que les Régions wallonne et bruxelloise lui ont accordé en 2022 pour atténuer les effets du Covid, qu’elle a subis de plein fouet.
Depuis quelques mois, le groupe belge a même renoué avec la rentabilité, s’est félicité Stan Monheim, devenu CEO en mars 2023 à la place de Frédéric Rouvez, l’un des trois fondateurs. Avant d’assurer : « Je suis convaincu qu’Exki possède désormais tous les atouts pour atteindre une croissance durable ».
Avec quels impacts sur l’offre et la politique de durabilité de l’entreprise ? Au moment de la rédaction de cet article, début février, quasi rien n’avait filtré à ce sujet. Et la direction a refusé de répondre aux questions de Tchak : « Nous préférons attendre que le plan de relance soit prêt pour fournir davantage d’informations », a justifié une porte-parole.
Plusieurs indices laissent cependant penser que les valeurs d’Exki, devenues déjà assez floues, ne sortiront pas renforcées de ce processus de relance. On y reviendra. Auparavant, il faut souligner combien, lors de l’ouverture de son premier établissement, en 2001 à Ixelles, la chaîne dont l’emblème est une carotte fut pionnière. Entre les sandwichs jambon-beurre et les hamburgers, l’offre alimentaire pour gens pressés était bien plus réduite qu’aujourd’hui.
L’idée de bouleverser cette offre émane de trois jeunes cadres du groupe GIB, ancien conglomérat belge de la distribution (GB, Inno, Lunch Garden, etc.), qui a financé la création d’Exki juste avant d’être mis en liquidation. Dès le départ, les trois amis sont persuadés qu’il est possible de faire des affaires avec une « mission » : vendre de quoi boire et manger sur le pouce (sandwichs, salades, quiches, soupes, plats à réchauffer, tartes, snacks, jus frais et autres boissons chaudes ou froides), en se distinguant par des recettes « inspirées du végétal », « goûteuses » et « respectueuses ».
L’enseigne promet des menus variables au fil des saisons, beaucoup de légumes et de légumineuses, du bio « dès que possible », des « partenaires locaux », des options véganes, sans lactose et sans gluten, moins de gras, de sucre, d’additifs et de déchets que du côté de la concurrence.
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De 105 à 77 restaurants
Ce positionnement et l’image authentique d’Exki lui ont permis de toucher rapidement sa cible principale, à savoir « les femmes actives qui cherchent une alternative saine au fast-food », selon une présentation à usage interne.
En 2021, soit 20 ans après sa création, la marque comptait 105 restos répartis dans six pays européens. Un développement qualifié partout d’inspiration pour le monde entrepreneurial belge. Seule sa tentative de s’implanter à New York avait échoué.
Depuis lors cependant, il ne reste plus que 77 restaurants dans cinq pays (dont 38 en Belgique). Le Covid et la hausse du télétravail qui s’en est suivie, ainsi que l’inflation, ont réduit tant le volume de ventes que les marges. Pour s’en remettre, Exki a misé sur les frigos connectés dans les entreprises, mais cette stratégie – à l’arrêt depuis lors – n’a pas apporté les gains escomptés.
Dans les médias, son nouveau patron, Stan Monheim, a également pointé un certain « manque de professionnalisme ». Il a déclaré avoir « optimisé la structure d’achat », et a fait part de son intention de recentrer l’activité sur les lieux de passage comme les gares et aéroports. Des expert·es ont cité d’autres éléments de fragilisation à travailler, comme la faible présence d’Exki sur les réseaux sociaux et, surtout, son positionnement moyen de gamme, jugé moins porteur ces temps-ci.
« Le consommateur s’est radicalisé. Il est soit en quête d’un bon prix et opte pour le fast-food, soit en quête d’une expérience particulière comme les poke bowls, soit en quête de qualité et se tourne dès lors vers les restaurants étoilés », explicite ainsi le journal L’Écho, qui fait le parallèle entre les difficultés de Lunch Garden et celles d’Exki. Or, tout comme Lunch Garden, Exki est plus cher que la plupart des fast-foods, sans offrir ce qu’il y a de plus sain, durable ou inédit.
Nicolas Lambert, consultant indépendant en marketing, partage ce constat tout en le nuançant. Pour lui, viser le milieu de gamme pourrait très bien rester la force d’Exki, « mais ce que je perçois plus comme un problème, c’est que la formule a très peu évolué, analyse-t-il. Les gens ont besoin d’être surpris, surtout que l’environnement a, lui, énormément évolué. Si on veut manger rapidement autre chose que des crasses, on peut prendre un ramen japonais, aller dans une sandwicherie un peu chic… »
L’expert est néanmoins persuadé qu’il existe un espace de marché pour des entreprises comme Exki. « Personnellement, j’espère qu’elle parviendra à se renouveler tout en renforçant sa politique de durabilité. C’est possible, mais cela demande encore plus de rigueur de gestion que quand on travaille de manière conventionnelle, parce que les marges dans le secteur ne sont pas énormes… »
Des tensions entre actionnaires
Se renouveler, c’est prévu. Plusieurs sources nous ont toutefois parlé de discussions difficiles entre actionnaires sur la manière d’y parvenir. D’ailleurs, un seul d’entre eux va finalement supporter la hausse de capital, puisque les deux autres ont préféré lui revendre leurs participations et quitter le projet. Au premier rang desquels Frédéric Rouvez, qui ne détenait plus que 4% des parts, mais est intimement lié à l’histoire d’Exki puisqu’il a co-fondé et (co-)dirigé la chaîne pendant près de 25 ans.
Sur le réseau social LinkedIn, celui-ci a glissé qu’il espérait que les nouvelles personnes à la barre de l’entreprise « [honoreraient] les réalisations du passé ». Ce qui suggère quelques doutes… Il a en tout cas confirmé à Tchak des tensions sur la vision, mais il a ajouté ne pas souhaiter s’exprimer par respect pour ses anciennes équipes.
L’autre actionnaire à avoir revendu ses billes, qui détenait quant à lui pas moins de 48% des parts, est un holding lié à la famille flamande Dossche, laquelle est également derrière d’autres entreprises importantes du secteur bio en Belgique, comme Biofresh, le principal grossiste bio du pays, ou De Hobbit, un fabricant d’aliments protéinés végétariens.
Désormais, le seul actionnaire à bord est Iris Belgium, un fonds d’investissement – appartenant à Cyril Wolkonsky, un prince ucclois –, filiale d’une société luxembourgeoise. Un fonds qui investit également dans les biotechnologies et dans DreamJet, une compagnie aérienne dont la spécialité est les vols « business » entre l’Europe et New York. Pas vraiment ce qu’on imagine pour relever le défi de la transition agroécologique…
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40% de bio ?
S’il est trop tôt pour en tirer des conclusions concrètes, reste que, déjà aujourd’hui, Exki est assez floue sur ses engagements éthiques. Un exemple : son soutien à l’agriculture biologique. En 2011, alors que l’enseigne se félicitait d’avoir diminué son empreinte écologique de 29% grâce à un plan d’action précis soutenu par le WWF, elle avait annoncé de nouveaux objectifs comme l’augmentation de 25 à 30% de produits bio d’ici 2012.
Depuis lors, Exki affirme sur son site internet que 40% de ses produits sont bio. Mais on ne sait pas comment est calculé ce pourcentage. Et surtout, quand on clique pour en savoir plus, on lit qu’il s’agit plus exactement de « 40% de produits labellisés bio ou responsables ».
Qu’est-ce donc qu’un produit « labellisé responsable » ? Exki ne prend pas la peine de l’expliquer. Mais elle cite quelques ingrédients, comme son poulet. Or le label de son poulet, c’est « Vita ». Un label qui s’appelle en réalité « Plufine » depuis 2012, et dont Exki n’a manifestement pas pris la peine de mettre à jour la dénomination. Il s’agit du nom sous lequel l’abattoir flamand Pludis valorise son poulet, dont celui-ci certifie qu’il suit un cahier des charges qui exclut notamment les aliments d’origine animale ou les accélérateurs de croissance, et qui garantit aux bêtes un espace de vie supérieur au minimum légal. Ce cahier des charges n’est cependant pas publié en ligne et est, par bien des aspects, en deçà du label bio (pas d’espace extérieur pour les poulets, pas d’interdiction des intrants chimiques de synthèse, etc.).
Dans les restos eux-mêmes, il n’est pas facile non plus pour les client·es d’y voir clair : la liste des ingrédients et de leurs éventuels labels n’est pas disponible pour des préparations comme les soupes ou les quiches (bien que, pour ces dernières, Exki collabore avec Tartes de Françoise, une entreprise qui emploie pas mal de bio sans forcément le stipuler). Et, plus inquiétant, le label bio a disparu de certains produits comme les chocolats.
Autre indice d’un flou grandissant : une récente étude de Sciensano sur les engagements des entreprises en matière d’alimentation saine et de durabilité a classé Exki parmi les élèves en régression et en manque d’ambition. Non en raison des caractéristiques intrinsèques de son offre, qui n’ont pas été étudiées, mais à cause de son manque de communication.
« À partir du moment où Exki se positionne sur la durabilité, elle devrait donner beaucoup plus d’informations. Il y a presque un devoir de transparence », appuie l’expert en marketing Nicolas Lambert, qui a dirigé l’ONG Fairtrade Belgium jusqu’en 2022. Même si celui-ci doit bien constater que les consommateur·ices ne sanctionnent pas forcément les sociétés qui restent vagues.
« Cela ne veut pas dire que les gens s’en foutent de la durabilité. Mais à quels sacrifices sont-ils prêts pour la supporter ? Dans le cas d’Exki, d’après des publications que j’ai pu lire, les valeurs qui mobilisent sa clientèle sont la santé avant la durabilité, souligne-t-il. Il y a des interactions entre les deux, mais ce n’est pas systématique. Or le public a une compréhension limitée des enjeux de durabilité. Il a peu de moyens de vérifier les vrais impacts et va s’accrocher à quelques marqueurs. C’est pour cela qu’on a besoin de règles, d’organisations ou de médias qui mettent une certaine pression. »
Une question d’échelle
Actuellement, Exki est loin de pousser la durabilité à son maximum. Bien que l’ampleur du bio dans son assortiment, par exemple, soit confuse, elle a au moins le mérite de le mettre à l’honneur, un réflexe rarissime dans le secteur Horeca où le pire de l’agriculture conventionnelle est la norme (voir notre enquête sur l’Horeca dans Tchak n° 8). « La totalité de leur café est issue du commerce équitable, alors que le café représente une grosse partie de leur chiffre d’affaires. C’est un vrai engagement, souligne encore Nicolas Lambert. Mais qu’en sera-t-il demain, maintenant que tous les fondateurs sont partis ? »
Si Exki ne prendra sans doute pas le risque de renoncer purement et simplement aux valeurs qui ont forgé son identité, la régression menace pour quantité d’autres engagements éthiques. Comme, entre autres, la qualité des relations sociales. À ses débuts, la chaîne s’attachait à mettre en avant son inclusivité et son respect des travailleur·euses. « Chez Exki, le dialogue social est bon, ce ne sont vraiment pas les pires. Mais ce qui rend les choses compliquées, c’est que leurs établissements sont de plus en plus franchisés », relève à présent Sofie Van Buggenhout, permanente syndicale de la FGTB Horval.
En 2015, un peu moins de la moitié des établissements Exki étaient franchisés. Dix ans plus tard, cette proportion est passée à 66% (51 restos sur 77, dont 19 sur 38 en Belgique). « Les relations dépendent de celui qui exploite la franchise. Parfois, il y a des reculs, regrette Sofie Van Buggenhout. Exki privilégiait les contrats longue durée et les temps pleins. Maintenant, ils prennent de plus en plus d’étudiants », observe-t-elle aussi.
De quoi augurer une gestion beaucoup plus dans l’air du – mauvais – temps, loin de l’esprit visionnaire tant vanté au lancement d’Exki ? Cette question en ouvre une autre, plus fondamentale encore : a-t-on besoin de grandes entreprises dans ce genre pour transformer nos systèmes alimentaires, ou vaut-il mieux privilégier une myriade de petits acteurs qui changent les pratiques de manière beaucoup plus profonde, mais s’adressent à des niches ?
« Pour moi, cette question de l’échelle n’est pas tranchée. Il y a une équation à résoudre entre le niveau de perfection qu’on veut atteindre et le nombre de gens qu’on peut toucher. Pour les entreprises qui essayent vraiment de le faire, résoudre cette équation est un combat quotidien », conclut pour sa part Nicolas Lambert, sans se prononcer sur les intentions d’Exki.
