Regardez cette photo. On y voit Alexandre Bompard, CEO de Carrefour. C’était mercredi, lors de la présentation de son plan stratégique 2030. Décor minimaliste, bleu technologique, posture assurée. Le premier de cordée ouvre la voie vers un futur où tout sera « maximisé ».
Chronique | Yves Raisiere, journaliste
Dans cette présentation, il est question de recentrage sur les marchés les plus rentables — France, Espagne, Brésil — pour restaurer la performance. De compétitivité des prix et d’offre alimentaire de qualité pour répondre aux attentes des consommateurs. De déploiement massif du numérique et de l’IA pour gagner en efficacité.
La Belgique, la Pologne, l’Argentine ? « Carrefour continuera d’y travailler à l’amélioration de la performance opérationnelle tout en conservant toutes les options stratégiques ouvertes, de la croissance à la monétisation totale ou partielle. » Autrement dit : une vente n’est pas exclue.
L’ambition du PDG est millimétrée : économiser un milliard par an, ni plus ni moins. Et c’est justement parce que rien ne dépasse que, tout un coup, une évidence surgit. À aucun moment, il n’est question de la valeur des travailleurs et des travailleuses.
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Pression et dispersion des tâches
Dans le communiqué, les équipes apparaissent sous la formule « engagement des collaborateurs », au milieu d’une phrase qui énumère surtout les bénéficiaires finaux du plan : clients et actionnaires. Elles sont un simple outil.
Plus loin, il est question d’IA, de digitalisation, « d’automatisation des tâches chronophages » et « d’heures libérées » pour « redéployer les équipes vers le service client », tout en contribuant à la réduction des coûts. Mais les conséquences sur les effectifs, la charge de travail et les rythmes ne sont pas précisés. Le scan automatique et la gestion en ligne ne font pourtant pas disparaître le travail, ils le déplacent : assistance, contrôle, coordination entre magasin et e-commerce, dans des flux continus qui accroissent la pression et la dispersion des tâches.
La franchise et la location-gérance sont présentées comme des leviers de rentabilité et de flexibilité. Exploiter davantage de magasins sans en être directement l’employeur, comme l’a fait Delhaize voici deux ans. Rien n’est dit des effets concrets sur le personnel : transfert du risque, relation d’emploi transformée, polyvalence accrue, horaires étendus, plannings mouvants, etc.
Si les travailleurs réapparaissent dans la partie RSE, c’est sous forme d’indicateurs : score d’engagement, accès à la formation, objectifs d’égalité ou d’inclusion. Un mesurage, mais rien sur ce que le travail exige : être au top et tenir, malgré l’affluence et les imprévus. D’ailleurs, si le communiqué annonce un « dialogue renforcé » avec les investisseurs et les clients, rien d’équivalent n’est mentionné pour les représentant·es du personnel.
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Un climat d’inquiétude
Dans un secteur à marges faibles, sous pression constante des discounters comme Lidl ou Aldi, on objectera que la discipline financière est une condition de survie. C’est vrai. Mais cela n’efface pas la condition de celles et ceux qui en supportent concrètement le poids.
Elle se pose d’autant plus que ce plan stratégique s’inscrit, en Belgique, dans une mémoire sociale propre à Carrefour, avec une grande restructuration et la fermeture de plusieurs hypermarchés en 2010 et 2011. Et en 2025, les négociations entre direction et syndicats se sont déroulées dans un climat d’inquiétude quant à l’avenir du groupe en Belgique. Un accord avait finalement écarté l’hypothèse d’une revente, les travailleurs acceptant le travail dominical.
Dans ce contexte où la stabilité professionnelle n’apparaît plus comme un acquis, où l’adaptation permanente devient la norme, la question de la tension salariale cristallise de plus en plus. Dans ce contexte où la stabilité professionnelle n’apparaît plus comme un acquis, où l’adaptation forcée permanente devient la norme, la problématique de la tension salariale cristallise de plus en plus.
En 2024, la rémunération du PDG avoisinait trois millions d’euros, soit plusieurs centaines de fois le salaire de base de nombreux employés. Pourquoi?
La question touche à une forme de justice sociale. Et elle est d’autant plus d’actualité que Carrefour bénéficie d’un cadre public favorable : réductions de cotisations sociales, dispositifs de flexibilité du travail, aides à l’investissement et à la transition énergétique, etc.
Une autre voie existe : soutenir plus massivement le développement des entreprises de l’économie sociale, qui placent l’utilité sociale, la valeur des travailleur·euses, une autre approche du profit et l’ancrage local au cœur de leur modèle.
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